Mitől lesz valaki sikeres? És mitől lesz valaki sikeres a Tesco Technology-nál? Hogyan tudnak hatással lenni a világ összes Tescojának működésére Budapestről? És kik azok, akiket örömmel látnak a csapatban, hogy együtt haladjanak velük a világmegváltó célok felé? Sok kérdést feltettünk Fred Kuzelnek, a Tesco Technology Budapest Hub vezetőjének, mégis az volt az érzésünk, hogy még rengeteget tudna mesélni. Olvass tovább az interjúért! 😊
Interjúalanyunk:
Fred Kuzel
Head of Group Engineering – Europe, Tesco Technology
Hogyan kapcsolódtok a Tesco csoporthoz, illetve mi a te feladatod?
A két közép-európai technológiai központunkat vezetem, Budapesten 90-en, Krakkóban 170-en dolgoznak. Az én feladatom a Hub-ok felállítása volt, ami egészen az irodai beltér megtervezéséig kiterjedt, hogy melyik asztal hová kerüljön. Ez a tervezés a csapatok munkája mellett a jó hangulat fenntartása miatt volt fontos szempont. Nagyon jól működik nálunk az open door policy, bárki, akinek kérdése van, felteheti nekem is, szívesen segítek. A pozíciómat tekintve pedig én vezetem a szoftverfejlesztő részleget, ahol az e-kereskedelmi platformjaink funkcióinak fejlesztéséért felelek – ide tartozik minden, amitől jobb lesz a közép-európai és ázsiai weboldal.
Ez két teljes embert igénylő munkakörnek tűnik…
Nos, az elmúlt két évben főleg a két Hub igazgatásával voltam elfoglalva, a budapesti felpörgetése abszolút egy teljes embert megkívánó feladat volt, de én alapvetően mérnök vagyok és másfél év után úgy éreztem, hogy szükség van más területek, hozzáértők bevonására is. Bővítettük a HR csapatot, toborzókat, brand managereket, irodavezetőt vettünk fel, ami nagyban megkönnyítette a munkámat. Ahogy a megfelelő munkakörökbe megfelelő emberek kerültek, végre több időm lett a fejlesztői feladatokra. Ekkor vállaltam el a webfejlesztések projektvezetői tisztségét.
Hogyan kell elképzelni a Budapest Hub működését, mivel foglalkoztok?
Mi kifejezetten Közép-Európára fókuszálunk. 10 éve úgy működött, hogy minden egyes ország helyi beszállítókkal dolgozott, amit mindenképpen központosítani kellett. Hasonló rendszerek működtek egymás mellett az Egyesült Királyságban, Közép-Európában, Ázsiában, de ez a rendszer nagyon lassúnak bizonyult. Azzal szembesültünk, hogy bármilyen újdonságot szerettünk volna a polcokra tenni, ott 20 különböző beszállítóval kellett tárgyalni, és kellett hozzá egy erős másfél év és 1 000 000 font, miközben elegendő lett volna hozzá 1 hónap és 50 000 font. Láttuk, hogy az olyan tech versenytársak – mint pl. az Amazon – akiknek megfelelő technológiai háttere van, átfogó digitalizációba kezdtek a kereskedelem területén. Úgy döntöttünk, hogy mi is változtatunk az alapelveinken, sokkal erősebb lett nálunk is a tech fókusz. Csoportszinten kezdtünk technológiában gondolkodni, munkacsoportokat hoztunk létre, akik a jövőbeni fejlesztéseken dolgoznak. Ennek már 8 éve. Ezek után elkezdtünk managereket toborozni, a legváltozatosabb hátterekkel. Van, akinek saját cége volt, amikor csatlakozott hozzánk, és a mai napig sikeresen vezeti azt is a Tesconál végzett manageri munkája mellett. Ezt a rengeteg újonnan érkező tudást arra használtuk, hogy átalakítsuk a szoftverfejlesztést és az üzlettel való kapcsolatát, teljesen új rendszert építettünk fel. A saját, örökölt rendszereinket, illetve a külső partnereken keresztül használt rendszereket nyugdíjaztuk, ezek mára szinte teljesen átadták a helyüket az általunk fejlesztett szoftvereknek. Olyan dolgokra gondolok most, mint például a járműveink útvonal-optimalizációja élő forgalmi adatok alapján, idősávok szerint. Ha élelmiszert rendelnek két szomszédos címről, az a felére csökkenti a költségeinket. Egy AI rendszer optimalizálja az üzemanyag fogyasztásunkat, illetve azt is, hogy a teherautóinkat hogyan töltsük fel áruval aszerint, hogy mi az optimális útvonal.
Ehhez a teljesítményhez több osztály közös munkája, együtt gondolkodása szükséges, majd rengeteg munka a szoftverfejlesztő oldalon. Hogyan tudjátok ezt megoldani?
Nos, azt szoktuk mondani, hogy a Tesco olyan, mint egy kisebb ország, 450 000 munkatársunk dolgozik a világ minden pontján. Ehhez megfelelő szoftverekre van szükség, a logisztika optimalizálásától kezdve az üzletek berendezéséig. Olyan fejlesztésünk is van, ami automatizálja a vásárlást. A vásárló levesz a polcról egy tábla csokoládét, kilép az áruházból, pittyen a telefonja, hogy köszönjük a vásárlást, a termék árát pedig automatikusan levonja a rendszer a számlájáról. Ez mind szoftveres fejlesztés, amelyeknek hatalmas sikerük van az Egyesült Királyságban és 24 hónapon belül Közép-Európában is bevezetésre kerülnek. A Budapest Hub igazából egy oldalága az egyesült királyságbeli szoftverfejlesztő részlegnek, mert ahhoz, hogy színes, sok látásmódot felvonultató szakembergárdával tudjunk dolgozni, úgy tapasztaljuk, a világ minden pontjáról érdemes toborozni tehetséges új munkatársakat. Budapest és Krakkó fantasztikus lelőhelyei a tehetséges embereknek.
Milyen karrierutat jártál be, amíg a Budapest Hub élére kerültél?
Nos, 13 évesen, egy Commodore 64-es számítógépen írtam az első programot életemben. Az egyetemen készítettem az első weboldalamat. Az internet 3 éve létezett akkor. Nem volt még Java Script, vagy CSS, kb. ötvenszerannyi időbe telt bármit leprogramozni, mint ma. Most már valódi üzleti problémákra tudunk megoldásokat keresni, nem kell 10 órát eltölteni vele, hogy szépen mutasson egy szövegdoboz a képernyőn, 50 munkaóra alatt már komoly háttérfeladatokat ellátó oldalakat készítünk el. Visszatérve, elég korán kezdtem a programozást, majd gazdasági irányban tanultam tovább, közben szoftverfejlesztő mérnök hallgatókat korrepetáltam programozásból. Ezután a posztgraduális képzést már IT vonalon végeztem, MS és Novell rendszerekkel foglalkoztam. Egy egészségügyi felszereléseket, orvosi lézereket gyártó cégnél helyezkedtem el, de igazán nem tudtam kiteljesedni, így visszakanyarodtam a szoftverek, weboldalak világába, ahol már 18 év tapasztalattal rendelkeztem. Változatos dolgokkal foglalkoztam ekkortájt, dolgoztam startupnál, nagy cégnél, foglalkoztam egészségügyi rendszerek integrálásával, e-kereskedelmi platformok fejlesztésével, közben egyre nagyobb fejlesztő csapatokat vezettem. Először 5 ember, aztán 40, majd 100 fő munkáját irányítottam, a legnagyobb csapatom 460 fős volt. Ezután kezdtük a Krakkó Hub felépítését, most pedig a Budapest Hub-on dolgozom. Szenvedélyesen hiszek az e-kereskedelemben, mert hatalmas energiákat lehet megmozgatni és közvetlen visszajelzés van a vásárlók felől, rájuk szabva tudunk fejleszteni, segíteni tudunk nekik, vásárlói élményt tudunk nyújtani. Ez vezetett vissza az e-kereskedelemhez, ezért dolgozom a Tesconál.
Mire vagy a legbüszkébb a Tesconál töltött éveid alatt megélt sikerek közül?
Talán a Budapest és a Krakkó Hub-ra. Amikor megadatik a lehetőség, hogy ekkora projektet bíznak az emberre, az elképesztően inspiráló tud lenni. A közvetlen vezetőmmel havi egy megbeszélésünk van. A Hub felépítése teljes mértékben az én víziómat tükrözi, ahogyan megálmodtam, a megtestesülése az elképzeléseimnek. Nem teljesen tökéletes még, de úgy gondolom, egyike vagyunk a legjobban teljesítő csapatoknak a Tesconál. Elképesztően büszke vagyok a nálunk dolgozó munkatársakra, a tökéletességre való törekvésükre, az együtt felépített, támogató céges kultúránkra, ahol mindenki elmondhatja a véleményét, számíthat rá, hogy meghallgatják és segítik a fejlődésben. Amikor elkezdtük a munkát Krakkóban, a csapat 60%-a senior kolléga volt, 40% pedig „medior”. Juniorok egyáltalán nem voltak. A fejlődéshez viszont az is kell, hogy legyen, akinek átadjuk a tudást, legyen csapat, akit vezethetünk, akinek a munkáját koordinálhatjuk. Kizárólag seniorokkal sokkal nehezebb lenne a munkamegosztás, kisebb lenne a fejlődési potenciál. Kellenek, akik tanulhatnak, és kellenek, akik taníthatják őket. Ez az igény a Krakkó Hub-nál 18 hónap alatt érett be, és úgy látszik, a Budapest Hub is kb. 18 hónap alatt jut el idáig.
Nagyon jó hallani, hogy a Tesconál ennyire megvan a szándék és a kapacitás is, hogy támogassák a junior kollégák fejlődését.
Ez egy érdekes kérdés, szervezetileg többféle megközelítés létezik a cégek felől. Az ún. „A” formájú szervezet – 1 senior – 3 medior – 5 junior – kifejezetten a profitmaximalizálásra alkalmas. A „V” alakú szervezet, amivel mi is kezdtük a közép-európai Hub-ok létrehozását, a hatékony fejlesztést teszi lehetővé, de meglehetősen drága dolog. Nálunk a cél egy fenntartható növekedési út, amit úgy érünk el, hogy junior munkatársakkal is bővülünk, így a szervezet hatékonyan tud növekedni, ugyanakkor a tapasztalt kollégák biztosította előnyöket is élvezzük. Így a szoftverünk nagyon jól alkalmazható, bővíthető marad. Szeretnénk, hogy a kód akár ötéves távlatban is jól használható, változtatható legyen. Ehhez nem csak szakértőkre, de utánpótlásra is szükség van, így az általunk preferált szervezeti forma nem „A”, vagy „V” alakú, sokkal inkább „H” formájú.
Szerinted mitől válik valaki sikeres emberré?
Talán a tanulás utáni vágy által. Szerénynek, alázatosnak kell lenni. Nagyon sokan vagyunk, rengeteg a tehetséges kolléga, így, ha valaki úgy gondolja, jobban tud valamit másoknál, az konfliktusokhoz vezet. A környezetében mindenkitől tud tanulni valamit az ember, ezt érdemes szem előtt tartani és megbecsülni. Nagyon szeretem a közép-európai emberekben, hogy a tiszteletet ki kell érdemelni, nem egyetemesen elvárható dolog, ez ösztönző tud lenni. A hozzáértést bizonyítani kell, mert fel fogják tenni a kérdést a kollégák, hogy ezt miért így csináljuk, milyen logika van mögötte. Nem fogják vakon elvégezni a rájuk bízott feladatot, értelmet fognak keresni benne. Ez segít, mert vezetőként is sokkal inkább végig kell gondolni, mit, miért, hogyan, milyen okból kér az ember, ami sokkal hatékonyabbá teszi a munkát. Ahhoz, hogy valaki sikeressé tudjon válni, kezdeményezőnek, kíváncsinak kell lenni, tanulni kell és alázatosnak kell maradni. Mi ilyen embereket keresünk. Csapatjátékosokat, akik okosak, keményen és szenvedéllyel tudnak dolgozni.
